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沙发
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发表于 2015-6-1 11:50:01
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你可遵循以下流程中的六个步骤,以计算绩效较差者的绩效差值倍率:
1.判定平均水平的员工所创造的价值 我们先假设绩效较差的员工产生的绩效低于平均水平。因此,第一个步骤是判定平均水平的员工创造了多少价值。目前普遍认同的一种方式是用员工人均创收(企业总收益除以员工人数)作为基线,以及用其作为指标指示“平均水平”员工在一年的时间内创造的价值。即使是不产生利润的组织也可以计算员工人均创收益。举例来说,在西尔斯(Sears)公司,员工人均创造营收138,200美元,所以,高于平均绩效水准10%的员工每年会额外创造13,820美元的营收,而低于平均水平10%的员工则会每年少创造13,820美元的营收。
2.确定负责相同工作的一般员工和绩效较低者之间的“绩效较差者差值 接下来你要判明绩效较差者创造的价值比平均水平低了多少个百分点。这一指数被称为“绩效较差者差值百分比”。你可能需要计算多个不同岗位的绩效较差者差值百分比,但最好是从绩效易于量化的岗位开始。
在大多数组织中,销售人员是着手开始这种计算的最佳切入点,因为其绩效(在量与质两方面)都经过了仔细的衡量。在计算销售人员的绩效时,你只需要将所有销售人员的销售额按照从高到低的顺序在一张表上进行排列。这张表又被称为“绩效降序排名”。拿着这份表,最简单的统计方法就是找出位于排名表中间的销售人员,将他们的销售数字定为“平均销售额”。然后计算排名垫底者所创价值低于“平均销售额”的百分比。让我们先在这个例子里假设绩效较差者的销售业绩比平均水平低30%。
3.量化“绩效较差者差值”百分比对应的价值 就我们以上所列的例子来说,绩效最差者的绩效比平均水平低30%,你将之乘以上文计算过的员工人均创收(在西尔斯的例子里,是将30%乘以138,200美元),然后就可以估算出保留一名绩效较差的员工所需的成本,在这一算式中的答案是每年41,460美元。
如果你不满足于只比较销售量上的差值,还可以拿销售人员的客户满意度评分进行质量方面的排名和比较。举个例子,如果客户服务分数的差值也达到了30%,你就能肯定自己最初的销售绩效差值百分比是准确的。
如果两者存在差异,你也可以在两种百分比之间均衡一下。
4.判定其他工作的“绩效较差者差值” 如果你针对其他岗位绩效已经量化的工作(例如客服、程序员、会计师或其他能产生收益的工作)进行了同样的计算,就能更全面地了解多个不同工种的绩效较差者与平均水平之间相差几个百分点。
在需要用到创意、适应能力和创新能力的岗位上,员工绩效差值会更高。绩效差值当然会随着工作的不同而变化。与“容易上手的日常工作”相比,在需要创新能力、创意和持续适应新技术和业务挑战的岗位上,表现最好和最差的员工之间绩效差值的百分比要比前者大得多。
5.将其他“绩效较差者成本”加入计算流程 如果你真的希望进行复杂的计算,你可以基于“绩效较差的员工成本更高”这一前提—因为他们会犯严重的错误,而处于平均水平或最高绩效的员工不会—额外加入一些成本因素。这些额外成本是根据少数代表性的绩效较差的员工犯错时记录下的损害成本来估算的。
旷工:糟糕的员工会更频繁地旷工,结果要么会拖慢工作进度,要么需要多花钱临时找人顶班。
创造的营收较低:在创收岗位上,绩效较差的员所创营收要少得多。
与客户互动:在某些岗位上,绩效糟糕的员工会损害客户关系,由此而产生的成本会变为原本的两到三倍。
错误:绩效糟糕的员工会犯下许多严重的错误,从而让组织不得不付出高昂的代价来纠正。
偷窃:研究发现,糟糕的员工会更频繁地违反规定,甚至习惯性地偷窃公司财物。
负面的团队影响:除了他们个人的绩效低下之外,这类团队成员还会给团队的招聘、留任、创新、品质、奖励和速度造成负面的影响。
浪费上级管理者的时间:绩效较低的员工会占用管理者17%的时间。他们可能会一直留在公司:因为绩效较差的员工无法轻易跳槽,他们可能会永远留在你的公司,数十年如一日地累积他们带来的损害。
如果你发现自己公司的绩效较差者有上述任何的额外负面影响,你就应当在计算“绩效较差者人均营收”时将容易估算的成本项纳入其成本的综合考量中。
6.判定是否能通过经济的方式快速改善绩效较差者的绩效 一旦计算完了“绩效较差者差值”,你还需要看看是否能通过绩效管理、指导和培训来快速扭转这类员工的绩效。在采取了这种做法干预员工的成长后,等上12个月,然后衡量该员工绩效上的改善程度。遗憾的是,绩效管理给这类员工带来的积极影响往往很小,或者几乎没有。炒鱿鱼也许是最适 |
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